espectador negocios

"Es gestionar lo que la organización sabe, lo que no sabe, el conocimiento que tiene que ir a buscar afuera o al mercado"

Conocimiento: un activo que merece gestión profesional

El conocimiento es un recurso estratégico y las organizaciones siempre lo han gestionado, aunque quizás no de una manera sistemática y profesional. Fernando Zeballos, investigador del Programa de Gestión del Conocimiento de la Universidad Católica del Uruguay, dialogó con Espectador Negocios sobre el alcance de esta disciplina relativamente nueva y los beneficios que otorga a cualquier tipo de organización.

autor: Pablo Cesio

imagen descriptiva del contenido
Conocimiento: un activo que merece gestión profesional
¿De qué hablamos cuando hablamos de Gestión de Conocimiento? Una disciplina relativamente nueva y que quizás a muchos aún les suene lejana…

Estamos hablando de cómo las organizaciones gestionan este recurso. Es gestionar lo que la organización sabe, lo que no sabe, el conocimiento que tiene que ir a buscar afuera o al mercado u a otras organizaciones y lo que no sabe que sabe. Las personas que trabajan en las organizaciones tienen muchísimos más conocimientos de los que manejan efectivamente en sus puestos de trabajo. Es lo que se llama conocimiento tácito, el que no está en los procedimientos, en los manuales, que es difícil explicitar. Cualquier colectivo humano que tenga un propósito ha gestionado el conocimiento desde el fondo de la Historia. Lo más o menos novedoso de las últimas décadas es esto de hacerlo en forma sistemática, profesional, tratando de solucionar algunos de los problemas que las organizaciones tienen en la gestión de este intangible, que es el conocimiento.

El conocimiento está dentro de las personas y no afuera…

Una confusión que suele darse es considerar que la gestión de la información y la gestión del conocimiento es más o menos lo mismo. Realmente hay una gran diferencia. La gestión de la información ha estado últimamente muy facilitada tecnológicamente.  Todos sabemos el impacto que ha tenido la tecnología, la informática, las comunicaciones dentro de las organizaciones. Pero cuando hablamos del conocimiento, hablamos de una persona que conoce. La información puede circular en distintos soportes, en un libro, en una semilla donde su ADN trasmite información, en una computadora, etcétera. El conocimiento solo está en las personas. Por lo tanto, cuando hablamos de gestionar el conocimiento estamos hablando de la persona que maneja un conocimiento. Solo allí hay conocimientos, en las personas.

Pero la creación del conocimiento pasa por un proceso…

La gestión de conocimiento tiene un ciclo más o menos reiterativo que es la generación en la interna o captarlo fuera de la organización y problemas típicos de gestión sobre cómo conservarlo, cómo recuperarlo oportunamente. Cómo evitar que se pierda un conocimiento cuando las personas se desvinculan de las organizaciones, sea el caso de una persona que se jubila, algo común en nuestro medio, sea porque las organizaciones entran en una reformulación de sus estructuras y desvinculan personas o las personas se desvinculan. Junto con ellas se va un conocimiento que se pierde. Es el mismo fenómeno que se da en las pequeñas empresas, sobre todo las de tipo familiar donde hay un conocimiento que se supone debería pasar de generación en generación para que esta organización sobreviva y esas desvinculaciones afectan seriamente lo que es la competencia central de la organización, o sea, su conocimiento, eso que la hace única y que la hace demandada.  En cualquiera de esas fases interviene esto de gestionar el conocimiento ya sea creándolo, captándolo, transfiriéndolo, compartiéndolo, utilizándolo, incluyéndolo en procesos, algunos últimamente muy relevantes como los de innovación.     

¿Cuáles son los mayores beneficios para una organización que gestiona el conocimiento?

Depende de los objetivos de la organización y de aquellos problemas con los que tiene que lidiar. Uno de los típicos es qué cosas podemos hacer antes cuando se desvinculan personas para tratar de minimizar el impacto de la pérdida de conocimiento. Otro es cómo gestionar los errores. El error entendido como la oportunidad de aprender de una organización. Sabemos que hay muchas maneras de lidiar con los errores. Aquellas organizaciones que son capaces de capitalizar ese error, utilizarlos como una oportunidad de aprendizaje y de hacer circular lo aprendido a partir de ese error al resto de la organización obviamente obtienen un beneficio muy grande. Luego, todo lo referido a transferir las mejores prácticas. Sabemos que las organizaciones no se caracterizan por difundirlas a la interna. Cuando alguien en una organización encuentra una mejor manera de hacer algo no garantiza que se difunda,  por ende,  puede coexistir con la otra forma de hacerlo menos eficaz. Ahí es donde la gestión del conocimiento tiene un rol que cumplir, que es proporcionar herramientas y transferencias de mejores prácticas al resto de la organización u a otra parte u a otras organizaciones.

¿Para las empresas es difícil entender el conocimiento como recurso estratégico?

Las organizaciones, sean con fines de lucro o no, son conscientes de la relevancia creciente que tiene el conocimiento como uno de sus factores generadores de riqueza, de valor agregado. El conocimiento hoy en día ocupa un lugar respecto a otro tipo de recursos como el dinero, el acceso a determinada tecnología.  Hoy a cualquier persona que trabaja y se involucra en una organización se le piden determinadas cosas. Basta repasar lo que son los avisos que pretenden captar personas para una organización. Se les pide iniciativa, resolución de problemas, una serie de cuestiones que requieren un conocimiento bastante sofisticado. No era esa la realidad de hace unas décadas atrás.  Hay otros ejemplos de esta evolución histórica. Hace dos o tres generaciones atrás una persona con determinados conocimientos adquiridos en una etapa de su vida se desempeñaba durante toda su vida laboral casi sin tener necesidad de generar nuevos conocimientos o de actualizarlos. Eso ya es imposible una generación atrás. Sabemos que las generaciones futuras van a cambiar no solo de trabajo como hoy es habitual, sino también de profesión.  La velocidad con que se generan conocimientos, la velocidad con que éste debe captarse y utilizarse es enormemente mayor que hace un tiempo. Cualquier organización gestiona el conocimiento. El asunto es que existe una situación casi paradojal. Por un lado, estamos todos convencidos que es el factor generador de riqueza, pero por otro lado no sabemos tanto cómo gestionarlo.

¿Cómo está posicionado Uruguay en este terreno de la gestión del conocimiento? ¿Las empresas uruguayas están tomando conciencia de la importancia de gestionar el conocimiento?

Creo que estamos en la etapa de difusión. En la Universidad Católica hay un programa de Gestión del Conocimiento. En otras universidades del mundo tampoco es tan antiguo el tema. Tendrá 15 años a lo sumo. Generalmente las organizaciones que ya han trabajado en otro tipo de gestiones específicas como de la calidad -ya sea por el lado de la certificación o por el lado de la utilización de modelos de mejora como el caso del premio-  son las que están más propensas a avanzar en este tipo de gestión en nuestro medio.

Hay distintas fases. ¿En general hay algún tipo de promedio sobre las empresas uruguayas?

Hay claros indicios de organizaciones que van pasando desde el enfoque clásico de investigación y desarrollo a una etapa que podríamos llamar de transición hacia la gestión del conocimiento. La diferencia estaría en el enfoque. Cuando una empresa habla de capacitación,  generalmente está mirando a los individuos que trabajan en esa organización y puede tener herramientas hasta sofisticadas de relevamiento de necesidades, de evaluación postcapacitación, de ver si efectivamente se lleva al lugar de trabajo eso que la empresa mediante una inversión obtuvo con un proceso de capacitación. Cuando las organizaciones pasan a un nivel más organizado, más colectivo y empiezan a pensar en el conocimiento de la organización, que ya no es un el conocimiento de la suma de los individuos que circunstancialmente están ahí, creo que ya están en un proceso de transición de enfocar la gestión del conocimiento. También se ve cómo algunas lo van incluyendo en la formulación de sus misiones, visiones. Lo incorporan como algo que inevitablemente en un futuro no muy lejano van a tener que incorporar.

¿Dónde estaría ubicada la persona responsable de gestionar el conocimiento en las organizaciones a nivel del organigrama?

Hay de todo. La gestión del conocimiento puede ser una función que no esté claramente delimitada o representada en algo estructural.  A veces se ve que la gente que está trabajando en informática llega un momento que tiene que incorporar conceptos de gestión del conocimiento y herramientas. Sea por el lado de la gestión de personas. El típico sector de Recursos Humanos que muchas veces ya hace tareas relativas a la capacitación  y comienza a incorporar elementos de gestión del conocimiento. A veces viene por lados bastante inesperados como, por ejemplo, organizaciones de cierto porte que tienen una biblioteca y hay alguien encargado en su horario parcial o totalmente que comienza a interesarse también por esto. El porcentaje de organizaciones en nuestro medio que tienen a alguien exclusivamente para eso seguramente es muy bajo. Una de las condiciones para la gestión del conocimiento es la infraestructura institucional que se logra cuando aparecen puestos de trabajo exclusivamente vinculados a esto. Ahí quiere decir que la organización reconoce e invierte en un rol específico.

Para gestionar el conocimiento tiene que haber condiciones como la infraestructura institucional, pero también otras como  una cultura orientada al conocimiento y el respaldo directivo…

Se han identificado muchas condiciones que pueden ser diagnosticadas u observadas en cualquier organización, desde una cultura orientada al conocimiento, o sea,  gente con curiosidad intelectual, gente que además pueda ejercer esa curiosidad. Claramente hay organizaciones que tiene esta condición con bastante nitidez y otras que no. Otra  condición relevante  es el apoyo de los directivos. Este tipo de iniciativas  no siempre cuentan con el apoyo explícito de los decisores en una organización, esto quiere decir suministrar recursos, tiempos.

Un aspecto importante como condición para favorecer la gestión del conocimiento es el tema del “espacio adecuado”. ¿Las organizaciones son consciente de empezar a generar más espacios para que el conocimiento empiece a fluir?

A veces uno llega a la conclusión que en esta materia no se trata de hacer cosas ni muy novedosas ni muy extrañas, sino cosas que uno piensa que son sencillas, que deberían estar, pero que en la realidad todos sabemos que no están. Una de ellas es ésta. La existencia de espacios físicos donde la gente pueda reunirse como manera de hacer circular determinados conocimientos en la organización. A veces no los hay, a veces los hay, pero no se utilizan como deberían.  A veces es visto –personas conversando-  por la administración clásica como pérdida de tiempo, falta de foco. Sin embargo, la gestión del conocimiento ha tenido la virtud de rescatar esto como la conversación. Sabemos que la calidad de la frecuencia de la conversación entre las personas es un factor clave para que el conocimiento se genere y circule en cualquier organización.

Suele decirse que no se describe un problema de la misma manera a las 7 de la mañana en una reunión de trabajo que a las 19 horas en la casa…

Vendría a hacer algo así como poner en contacto a la gente de la organización con la mayor frecuencia posible. Dar la oportunidad de encontrarse y dialogar e intercambiar conocimiento. Cuanto más la organización indique hacia dónde se va, por qué se hacen las cosas, para qué y menos diga cómo,  también se favorece la gestión del conocimiento. Busquemos en las personas los conocimientos que ya están en ellas. Aquí hay un cambio paradigmático que fue expresando hace no mucho en un frase que ha trascendido que es de Steve Jobs y decía algo así: “Yo no contrato gente para decirle lo que tiene que hacer, contrato gente inteligente para que me diga lo que tengo que hacer”. Esto está poniendo sobre la mesa que el conocimiento está en las personas, pero además hoy se genera en las multitudes de las personas. Wikipedia, por ejemplo, la construye una multitud, funciona muy bien, tiene menos errores que las enciclopedias clásicas. El conocimiento se está generando porque tecnológicamente fue posible hacerlo circular entre grandes cantidades de personas. Algo parecido pasa dentro de las organizaciones. Las personas saben mucho más de lo que ponen en juego en un puesto de trabajo en un horario determinado. Hay que conectar a esas personas entre sí,  hay que facilitar la circulación de ese conocimiento y allí es donde aparecen iniciativas, allí es donde la organización descubre qué conocimientos que tiene adentro creyó que no los tenía.

¿Y en cuanto al cómo gestionar el conocimiento? Hay algunas herramientas como los mapas del conocimiento…

Hay gran variedad o paquetes de herramientas. Están las herramientas que consisten en la transferencia de prácticas ejemplares. Hay una media docena de descripciones que dependen de qué tipo de transferencia, qué tipo de conocimiento es el que se pone en juego, si es predominantemente explicitable o no,  qué tipo de tareas están involucradas en esa transferencia, si son más bien rutinarias o excepcionales. La capacidad de absorción de la persona que recibe el conocimiento nuevo por parte de otro grupo o de otra personas en la organización. Otro gran grupo de herramientas son las comunidades de práctica. Comunidades que se forman dentro de las propias organizaciones, o que trascienden los límites, que funcionan muy bien y se caracterizan porque circula ahí conocimiento con una enorme calidad a gran velocidad. Aprenden todos. Hay muchos tipos de comunidades de práctica.  Hoy están las comunidades virtuales facilitadas por el acceso tecnológico. Está también otro grupo que son los mapas del conocimiento. Estas herramientas lo que tratan es saber quién sabe qué en cada organización. Los mapas de conocimiento pueden ir desde algo parecido a las páginas amarillas para localizar qué personas saben hacer qué cosa y dónde las encuentro, hasta mecanismos más sofisticados donde la organización sondea, releva permanentemente los conocimientos de cada uno de sus integrantes, sea  los que está aplicando en su puesto de trabajo o cualquier otro conocimiento que la persona tenga y que eventualmente la organización pueda necesitar en algún momento. Una cuarta línea de herramientas tiene que ver con el relato de historias. Admite desde capitalizar pequeñas anécdotas dentro de las organizaciones, esos cuentos que se le hace a una persona apenas entra a una organización y que trasmite buena dosis de conocimiento de una manera muy eficaz. Lo que se sabe es que las personas pensamos mucho más en forma de argumento que en forma lógica y por lo tanto aquel conocimiento que viene con ese formato es mejor recibido y utilizado.  Después, fomentar condiciones o remover obstáculos para que esas condiciones se vayan dando constituyen también verdaderas herramientas de gestión.

A nivel internacional hay muchos casos. Por ejemplo, los operarios de una planta nuclear en Japón son un claro ejemplo de la importancia de esta disciplina.

Es aplicable a todo el sector de la energía nuclear. Cuando uno le dicen energía nuclear piensa en una tecnología muy sofisticada, algo que algunos pocos países pueden desarrollar, etcétera. Sin embargo, se está viendo que hay una profunda crisis en cómo ese conocimiento logrado a través  de estas décadas de desarrollo ha tenido muchas dificultades en ser transferido a otras generaciones. Hoy tenemos generaciones que se están retirando del mercado de trabajo y que han acumulado un conocimiento por décadas y que no se puede trasmitir en el corto plazo.  Ahí hay un grave problema que quizás esté debajo de algunos riesgos que aumentan al no poderse trasmitir fácilmente. Se dice que formar una persona en esta área lleva décadas. En Uruguay se ha discutido en los últimos años sobre la matriz energética, qué hace el país en materia de este tipo de energía, si va por ese camino o no. Uno de los argumentos  -más allá de lo económico, más allá de la opción si estamos de acuerdo con ese tipo de energía y asumir los riesgos- era que se necesita generar en un lugar determinado, determinados técnicos, cosa que no se aprende en una carrera de cinco años, seis o siete, sino que lleva décadas  adquirir ese conocimiento acumulado que tiene buena parte de componentes tácitos, o sea, no fácilmente codificables para poder ser trasmitidos a otros.

También hay ejemplos de invitación a personas que ya están retiradas a seguir trasmitiendo conocimiento…

En Uruguay hay ejemplos cercanos, en la construcción, por ejemplo. Si bien esto tiene que ver con ciertos desequilibrios entre la oferta y la demanda, es clarísimo que allí hay muchas cosas que repensar. En Uruguay hay retiros “guillotinescos”, es decir, personas que pasan de un día para el otro a estar y no estar en una organización,  personas que han acumulado una experiencia. El conocimiento tiene particularidades que no tienen otros recursos. No solo no se pierde cuando uno da un conocimiento -cosa que sí sucede con el dinero o con otros bienes-,  no solo la persona que tiene más conocimiento es la que puede tener aún más y la que no tiene ningún conocimiento no puede adquirirlo. Además, con el paso del tiempo, la parte que más se parece a la información sufre cierta caducidad. Pero hay otra parte donde la experiencia va acumulando y eso no se puede ni acelerar ni conseguir rápidamente. Esa característica es la que hay que cuidar muchísimo y es la que está preocupando. Si una persona antes de retirarse en un proceso mucho más paulatino no puede trasmitir esa acumulación, que son procesos lentos, ahí realmente tenemos un problema que hay que intentar solucionar.

¿La gestión del conocimiento se puede aplicar a cualquier tipo de organización?   ¿Las pymes también están llamadas a gestionar su conocimiento?

Sin dudas. Cualquier organización. No todas las herramientas serán igualmente  útiles. En cuanto a los mapas del conocimiento, en una empresa muy pequeña de cinco o seis personas que trabajan juntos hace 20 años no tiene mucho sentido porque el mapa ya lo tienen internalizado. Pero sí en esas organizaciones en la medida que el conocimiento que manejan es predominantemente tácito cualquier desvinculación puede ser desequilibrante.  O en una empresa familiar la cercanía del retiro de su fundador,  o de quienes pusieron el conocimiento más o menos original que marca la diferencia, también se asumen riesgos muy grandes.  De hecho hay organizaciones que en su tercera organización lo sufren. Pero el hecho de reconocer que es un elemento a gestionar,  sin dudas, es independiente del tamaño.


Otros datos

Fernando Zeballos es actualmente investigador del Programa de Gestión del Conocimiento (Universidad Católica del Uruguay).  Línea actual de investigación: Conocimiento Tácito. También es asesor en Recursos Humanos del Ministerio de Economía y Finanzas (Dirección Nacional de Aduanas). Anteriormente se desempeñó en otros cargos como director académico del Diploma de Gestión de Organizaciones de Alto Desempeño (ISEDE), además de ejercer también roles como gerente, director, consultor y asesor en diferentes organizaciones.
Compartir

Compartir: Agregar a Facebook Agregar a Twitter Agregar a Google Buzz Agregar a Linkedin Agregar a Delicious Agregar a Digg Agregar a Technorati Agregar a Reddit

Secciones relacionadas